Sobre “Cómo dominar el arte de la disrupción en el Periodismo”

Aquí mis notas sobre el texto Cómo dominar el arte de la disrupción en el Periodismo escrito por los profesores Clayton M. Christensen, David Skok y James Allworth.

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La innovación es teoría de juegos: selecciono dónde pongo los recursos.
La apuesta por lo digital acelera el declive del negocio tradicional, porque no hay un nuevo modelo
Los nuevos medios son un ejemplo de disruptores clásicos

Los nuevos medios son de menor tamaño, tienen márgenes más reducidos y empiezan por áreas de menor valor añadido
Invierten solo en recursos críticos mientras cautivan a la audiencia

Parte 1
Las personas no buscan productos, sino que buscan soluciones para los problemas que tienen
Diferencia entre necesidad (del cliente) y producto o servicios (que ofrece la empresa)
Tareas a resolver -> jobs to be done
Las tareas son constantes. Son los productos los que cambian
Los estudios de mercado no aportan información sobre los productos que el cliente necesita

Mientras los gestores de medios se plantean hacer cambios en su modelo de negocio deberían preguntarse si su organización está haciendo un trabajo tan sobresaliente como para cobrar

“Una nueva serie de preguntas: ¿Cómo pueden mejorar sus productos de forma tal que puedan ejecutar el trabajo a resolver mejor que ningún otro competidor? ¿Qué productos ya no son competitivamente viables para resolver esas tareas y por lo tanto, deberían eliminarse? Y finalmente: ¿Qué nuevos productos informativos podrían introducirse para resolver las nuevas tareas de su audiencia—o quizás, las de una nueva audiencia?”

Parte 2
Alejarse del ecosistema cerrado e integrado para crear nuevas líneas de negocio en el flujo de trabajo abierto
El valor se ha acumulado en otra parte de la cadena
Tres partes de la cadena del negocio de la información

  • Buscar información
  • Distribuir información
  • Vender información

Ningún medio posee el monopolio de las noticias

Método PICA: Perspectiva, Interpretación, Contexto y Análisis

El caso Forbes -> “la gente talentosa desea pertenecer a una red respetada, y eso es lo hemos construido y continuamos construyendo” (Dvorkin)
Efecto paraguas de la innovación

Tres propuestas de venta de servicios

  • Servicios de consultoría
  • Eventos
  • Reposicionamiento en la larga cola

Parte 3
Repensar -> recursos, procesos y prioridades
Cambio en las culturas corporativas (valores de la compañía)

La creación de nuevas aptitudes internas requiere la creación de nuevos procesos

La creación de spin-offs para poder trabajar fuera de los procesos convencionales, no mirar los márgenes y crear pequeños mercados de audiencia
Que la start-up no quede a merced de la vieja organización

“La razón por la que la innovación parece habitualmente tan complicada para los medios establecidos es que, aunque emplean gente muy capaz, están trabajando dentro de estructuras cuyos procesos y prioridades no fueron diseñados para la tarea en cuestión.”

Acerca de Juan Luis Manfredi

Juan Luis Manfredi Sánchez es profesor titular de Periodismo de la Universidad de Castilla-La Mancha y director académico del Observatorio para la Transformación del Sector Público, en el campus de ESADE Madrid. Escribe sobre relaciones internacionales, tecnología, diplomacia y comunicación estratégica. Es autor de numerosos libros y artículos sobre estas materias, fruto de los trabajos de campo realizados en el Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación del Gobierno de España. Es miembro del Consejo Científico del Real Instituto Elcano y profesor habitual de distintas escuelas diplomáticas. Es miembro del consejo editorial de Esglobal.com, revista de referencia del periodismo internacional en español. Ha sido finalista del Premio Citi Journalistic Excellence Award 2015 en España.
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